當(dāng)前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->品牌營銷欄目--->電子商務(wù)-->詳細內(nèi)容 咨詢就是實施 作者：佚名 日期：2002-7-5 字體：[大] [中] [小]

----咨詢落不到實處，方案得不到實施，正是許多咨詢項目失敗的根源。

 ----最近一段時間，畢馬威管理咨詢中國公司正在緊鑼密鼓地擴大和裝修辦公室。這是因為，經(jīng)過6個星期的磋商，畢馬威管理咨詢中國公司率先展開了對安達信商業(yè)咨詢中國業(yè)務(wù)與人員的合并。于是，新畢馬威管理咨詢在中國大陸的員工一下子增加到350人。從人員規(guī)�？矗�它無疑已成為國內(nèi)咨詢市場的“老大”了。

----可是，
新畢馬威志不在此，據(jù)畢馬威管理咨詢公司高級副總裁兼大中國區(qū)總裁黃輝介紹，新畢馬威在中國有更為遠大的志向：3年內(nèi)咨詢?nèi)藛T突破1000名，成為中國市場上遙遙領(lǐng)先的、最大的、最受尊敬的、最富影響力的管理咨詢公司和系統(tǒng)集成公司。

----黃輝緣何口出“狂言”？這源自他對國內(nèi)的咨詢市場獨有的判斷。此外，作為咨詢行業(yè)率先在美國上市的畢馬威也很愿意投資中國市場。所以，黃輝決定，“我們要在內(nèi)地陸續(xù)建立本地化培訓(xùn)中心、解決方案中心和全球研發(fā)中心�！�

----整合

----在黃輝看來，企業(yè)咨詢項目成功的第一個關(guān)鍵要素是“整合”。目前國內(nèi)企業(yè)熟知的ERP的核心思想其實就是資源整合。為什么上個世紀(jì)80到90年代的美國企業(yè)變得那么強大？就是因為它們把企業(yè)的物流、信息流、資金流、組織架構(gòu)、戰(zhàn)略實施、知識資源等所有可用資源都整合起來了。于是，公司的職能被整合成流程，流程又創(chuàng)造了價值；其內(nèi)外部供應(yīng)鏈被整合為企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，大大提高了工作效率和管理者對業(yè)務(wù)的控制能力。今后5年，資源整合對于國內(nèi)企業(yè)而言，勢在必行。

----“畢馬威咨詢在中國開展業(yè)務(wù)，體現(xiàn)了多方面的整合。”黃輝說，“畢馬威不僅提供戰(zhàn)略咨詢、ERP咨詢，同時也提供管理外包服務(wù)；我們不僅提供方案，同時也會幫助客戶做實施�！笨傊�，在黃輝的規(guī)劃中，畢馬威為客戶提供的是端到端的全方位服務(wù)。他以人力資源的咨詢項目為例，詮釋了全方位服務(wù)的理念——“從整合的觀點看，人力資源管理必須與企業(yè)戰(zhàn)略和績效整合，而不是單純地從績效管理這個單一角度出發(fā)�！�

----此外，黃輝認為，ERP咨詢將是未來幾年內(nèi)，中國企業(yè)急需的咨詢服務(wù)項目。對此，他建議，國內(nèi)企業(yè)在考慮ERP時必須認清，無論企業(yè)是做完業(yè)務(wù)流程整合后再用ERP鞏固整合成果，還是借助ERP來推動復(fù)雜的業(yè)務(wù)整合，在這些過程中，“整合”始終是核心。

----價值

----“上ERP項目之前，企業(yè)要是不知道它能創(chuàng)造什么價值，那么，即使項目完成，肯定也無法為企業(yè)創(chuàng)造價值。”黃輝說，“ERP項目的實施一定要與創(chuàng)造經(jīng)濟價值掛鉤�！�

----為了確保幫助客戶創(chuàng)造價值，畢馬威發(fā)明了一套解決方案——經(jīng)濟價值創(chuàng)造(EVC)。EVC的具體做法是，通過分析企業(yè)的價值鏈與重點業(yè)務(wù)流程，以確定業(yè)務(wù)流程的信息化對企業(yè)經(jīng)濟價值產(chǎn)生的影響，形成價值記分卡。這樣一來，ERP項目會具有很強的方向性，才能確保企業(yè)整合后的資源能夠真正幫助企業(yè)實現(xiàn)整體價值。

----咨詢公司運用EVC的方法幫助一家企業(yè)解決庫存難題時，它首先要具體分析企業(yè)的實際情況，再確定明確的經(jīng)濟價值目標(biāo)，比如確定將庫存量降低原來水平的50%。庫存降到原先的一半，就相當(dāng)于它占用的流動資金減少了一半，維護費用也減少一半，節(jié)約資金成本的結(jié)構(gòu)就創(chuàng)造了經(jīng)濟價值。實現(xiàn)這個目標(biāo)的關(guān)鍵因素是把企業(yè)的生產(chǎn)管理、訂單管理、物流管理等環(huán)節(jié)整合起來，根據(jù)目標(biāo)設(shè)計出生產(chǎn)流程、訂單管理流程、庫存管理流程等，然后再將這些流程注入ERP中。

----實施

----富有咨詢經(jīng)驗的黃輝深知，很多咨詢項目最終失敗，并非因為咨詢公司的建議和方案不好，而是由于這些建議和方案實施不力。其實，這種狀況并非只在中國頻繁出現(xiàn)，“從20世紀(jì)80年代開始，咨詢在國外的重點就是實施。”他說。

----咨詢公司交給客戶的建議或方案，無論是戰(zhàn)略規(guī)劃還是流程改革，一定要具備很好的可實施性。企業(yè)戰(zhàn)略不能只是一個想法，必須要有一整套監(jiān)控和調(diào)整的機制——能分解落實到可實施的單位，并開發(fā)一套監(jiān)控實施進度的評分卡，一旦達不到預(yù)定目標(biāo)就應(yīng)快速啟動調(diào)整程序。

----畢馬威咨詢之所以規(guī)劃在國內(nèi)要迅速發(fā)展到1000人以上的規(guī)模，黃輝解釋道：“我們的使命就是幫助國內(nèi)企業(yè)真正做好方案的實施�！币�做到這一點，就意味著畢馬威需要大量的專業(yè)員工深入客戶、真正將實施落到實處。

----如此大規(guī)模的專業(yè)人才的需求，令畢馬威決定盡快建立本地化培訓(xùn)中心，以迅速培養(yǎng)人才。接下來，黃輝還準(zhǔn)備在國內(nèi)籌建解決方案中心，開發(fā)適合國內(nèi)企業(yè)實際情況的、為它們量體定制的方案。最后，畢馬威管理咨詢還會在中國建立它們的全球開發(fā)中心，以完成客戶各種需求的應(yīng)用開發(fā)。據(jù)介紹，這個開發(fā)中心的人員編制預(yù)計在2000人左右。

----從畢馬威在中國“步步為營”的戰(zhàn)略可以看出，他們非常重視咨詢項目的實施環(huán)節(jié)。以一個需要物流方案的客戶為例，當(dāng)他拿到適合的物流方案，又沒有能力實施時，以實施為導(dǎo)向的咨詢公司便會派出一名專業(yè)人士到客戶處，接替該企業(yè)的物流部長的職務(wù)。這位專家將與客戶的物流部長一起工作，直到全面導(dǎo)入咨詢方案，幫客戶帶起一個團隊，真正實現(xiàn)了為客戶創(chuàng)造價值的目標(biāo)后，他才會最終撤出。

----原來，咨詢需要這么做。